沒(méi)有管控，就像坐在飛馳的馬車(chē)上卻沒(méi)有手握韁繩！沒(méi)有管控，又像沒(méi)有線的風(fēng)箏無(wú)法邀游天空！

項(xiàng)目需求

       伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)際化進(jìn)程提速，我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)，悄然間邁向了集團(tuán)化。集團(tuán)化公司，自然要有集團(tuán)化管理，集團(tuán)管控的重要性不言而喻。但現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)，還沒(méi)有從單一企業(yè)管理的模式中走出來(lái)（其間還不乏連單一企業(yè)管理都還處在粗放階段的集團(tuán)化企業(yè)）。于是，本應(yīng)依靠集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)成功一躍，突破發(fā)展瓶頸再上臺(tái)階，卻由于管控不到位處處受阻。企業(yè)老板到處救火、四面楚歌、焦頭爛額、心力交瘁成為這類(lèi)集團(tuán)化企業(yè)揮之不去的“痛”。

● 集團(tuán)管控體系建設(shè)零敲碎打，缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略落地沒(méi)有系統(tǒng)的支撐和保障；

● 戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無(wú)序，整體效率低下；

● 先有子，后有母，集團(tuán)管控能力先天弱勢(shì)加弱智；

● 集團(tuán)層次多、總部文職化、空心化，缺乏應(yīng)有的控制力；

● 集團(tuán)管控價(jià)值基礎(chǔ)弱，管控利益關(guān)系未理順，主要依靠行政手段進(jìn)行管控，管控動(dòng)力機(jī)制不健全；

● 把集團(tuán)管控簡(jiǎn)單等同于若干核心職能的集中管理，難以系統(tǒng)解決問(wèn)題；

● 并購(gòu)重組后，無(wú)法有效、深度整合；

● 多元化、異地?cái)U(kuò)張、并購(gòu)擴(kuò)張、快速擴(kuò)張加大了管控難度；

● 對(duì)子公司無(wú)法形成一套有效的管控體系，無(wú)法形成可支撐高速發(fā)展、復(fù)制的管控模式；

● 對(duì)集團(tuán)管控三分法的認(rèn)知和理解機(jī)械、片面，生搬硬套管控模式。

集團(tuán)管控本身，除了意識(shí)和認(rèn)知上的問(wèn)題外，還客觀呈現(xiàn)著以下8 難

       博格集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)，是在清晰界定集團(tuán)總部和下屬單位職能定位、權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化一系列基于戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的管控手段。核心是解決以下三個(gè)維度的問(wèn)題。

項(xiàng)目解決方案

       集團(tuán)管控是一門(mén)系統(tǒng)的管控科學(xué)，其精髓是系統(tǒng)解決集團(tuán)的協(xié)同管理和控制問(wèn)題。這種管理和控制是以確保集團(tuán)戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化為根本目的的。

項(xiàng)目實(shí)施流程

博格集團(tuán)管控體系建設(shè)的3 階6 步25 項(xiàng)具體工作（簡(jiǎn)稱(chēng)：3-6-25 工程）

項(xiàng)目收益

收益一：機(jī)制平臺(tái)建立——讓集團(tuán)管控體系的運(yùn)行管理和持續(xù)改善有法可依、有章可循；

收益二：理念共識(shí)能力提升——借助TOCC 服務(wù)過(guò)程，在雙方的“共學(xué)、共識(shí)、共創(chuàng)”中，實(shí)現(xiàn)相關(guān)觀念、知識(shí)、技能的傳遞和轉(zhuǎn)移，

落地實(shí)施和持續(xù)改善不是夢(mèng)；

收益三：組織成長(zhǎng)、效益提升——伴隨著體系的運(yùn)行和運(yùn)行中的持續(xù)改善，必定帶來(lái)組織成長(zhǎng)和效益的提升